LA EMPATÍA, FACTOR CLAVE EN LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

Cuando escribo sobre un tema en concreto, me gusta ir al diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, y ver cuál es la definición precisa de lo que voy a escribir, o a hablar si se trata de una conferencia.

En el caso de este artículo, he ido a buscar qué definición tiene la palabra empatía, siendo coherente con lo que acabo de escribir y porque últimamente está muy de moda y no estoy seguro de que se emplee siempre de forma correcta y rigurosa, les apunto lo que he encontrado.

Hay dos definiciones:
1. Sentimiento de identificación con algo o alguien.
2. Capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos

La primera pregunta que me hago es: ¿hace falta empatía para ser un buen responsable de prevención de Riesgos Laborales?

Sinceramente, creo que salvo que tengas una actitud dictatorial o impositiva, siempre que quieras tener éxito en tu labor con personas necesitaras de un cierto grado de empatía. Es casi imposible establecer un liderazgo continuado y solvente, si no eres experto en ponerte en la piel de las personas que diriges. Es incluso más complejo en el caso de la prevención, ya que impones (aunque la palabra no guste) reglas que impactan directamente su forma de trabajar cotidiana.

Hay que ser capaz de entender, de meterte en la piel de aquella persona que llevará unos EPI’s (Equipos de Protección Individual) sean gafas, zapatos, guantes, viseras o cualquier otro elemento que pueda resultar incómodo si se debe de llevar ocho o más horas al día.

Es posible que deba seguir unos procedimientos que hagan más lento, pero más seguro, su trabajo.

Y deberá de hacerlo convencido de ello, a riesgo de que su jefe le reproche la menor productividad, cosa que no debería nunca de ser así, pero que desgraciadamente aún ocurre.

Entender el pensamiento y los razonamientos de los demás, no debe de llevarnos a cambiar de opinión ni a relajar las normas, al contrario, debe de darnos armas para convencer de las bondades de la prevención.

Escribía en un artículo anterior que, en la vida profesional y en la personal, en mi opinión, vale más convencer que vencer.

Una persona convencida será mucho más productiva que una persona vencida que hace las cosas por pura obligación.

De todas formas, es muy complejo ser empático en una organización muy jerarquizada y con política radical top – down. Aunque el prevencionista cuenta con la ventaja y desventaja de no ser el jefe jerárquico de las personas que deben de seguir sus consignas.

El punto más negativo de esta situación es cuando los jefes o mandos intermedios, responsables de los obreros que deben de seguir las pautas, no creen en la prevención y la aceptan sólo como una imposición, llegando a poner barreras entre los prevencionistas y los trabajadores.

Toda la cadena de mandos debe de estar igualmente concienciada de que la Seguridad ha de ser un valor clave para la empresa donde trabaja. De no ser así el trabajo del prevencionista empieza a verse como un obstáculo para la productividad con las consecuencias negativas que ello tiene en la accidentabilidad. Es también negativo para la motivación de los propios prevencionistas.

Si han leído mi libro: “Cero Accidentes: ¿Una Utopía?, ya habrán comprendido que la Seguridad (o la prevención) no seguía la pauta jerárquica habitual. No era preciso ser el jefe de nadie para avisar a cualquier empleado que estaba en una situación de riesgo innecesaria, no llevaba los EPI’s adecuados, o no seguía las normas establecidas.

Yo mismo intenté ser siempre ejemplar cuando circulaba por la fábrica, y mi despacho siempre estuvo abierto para todos los que quisieran aportar algo positivo al tema o denunciar situaciones inaceptables, incluso cuando evolucioné de director de fábrica a director general.

En el tema de que hablamos, el poner las personas en el lugar que se merecen es de capital importancia, ya que son ellas las que están, o no, en riesgo y las que se accidentan.

Leí hace muchos años un libro que me impresionó, sobre todo la primera parte. Se trata de “The customer comes second”. Era una historia sobre una cadena de agencias de viaje en la que el director de cada agencia hacía la reunión de acogida de cualquier empleado nuevo.

La idea que trataba de desarrollar el libro era que la prioridad de la empresa no puede ser el cliente.

Durante toda mi vida profesional asistí a innumerables campañas de concienciación sobre el tema, con éxito irregular (Customer in mind, Customer centric, etc.).

La idea del autor era que, si lo prioritario en la empresa eran sus empleados, serían ellos mismos de su propia iniciativa, los que pondrían al cliente en prioridad, por la sencilla razón de que sin clientes no hay empresa. Pero sería un razonamiento propio y no impuesto.

Es curioso que ahora por internet se atribuye la frase (Put your customer second) a Richard Brandson, cuando en realidad es de los autores del libro Rosenbluth/Mc Ferrin.

Lo distintivo de la primera entrevista era que durante ella el director ofrecía galletas y café que servía él mismo.

Tomé la idea y la adapté a la Prevención. Nosotros teníamos una reunión de acogida de Seguridad que hacía la jefe de Seguridad de la época. A partir de la lectura del libro, yo también participaba en la reunión.

Soy un ferviente creyente de la política de gestos, incluso de los pequeños gestos. Cinco años después de una de estas entrevistas un joven que estuvo en una de ellas me dijo: “nunca se me olvidará que el primer día de trabajo me recibiera el director general en su despacho para hablarme de Seguridad y no de productividad”.

Es obvio que somos muy diversos y que algunas personas encontrarían el detalle innecesario, incluso paternalista, pero cuidar a las personas siempre acaba siendo una buena política.

Con el tiempo acabamos haciendo esta reunión de acogida en Seguridad, para todas las personas que estaban ocupadas en la fábrica, fueran empleados fijos o temporales, estudiantes, becarios o visitas de la central que venían a hacer estudios de una cierta duración.

Esto nos dio mucha credibilidad, viniendo de una época en las que sólo se “contabilizaban” los accidentes con baja laboral de personal fijo. Esta credibilidad se acentuó cuando empezó a juzgarse la eficacia en Seguridad de la planta por la cantidad de accidentes con baja y sin baja.

Cuanto más amplio sea el espectro de observación, más real y fiable será el diagnóstico para poder tomar medidas.

Sean empáticos, pónganse en la piel del otro y sabrán acertar y hacer comprender las medidas necesarias para seguir “La Ruta hacia el Cero” tan enriquecedora para cualquier centro de trabajo o empresa.

Joan Vicenç Durán
Consultor