UN MAL SISTEMA VENCERÁ A UNA BUENA PERSONA SIEMPRE

Fue en 1982 cuando Deming, en su libro "Out of the Crisis", planteó las 7 “enfermedades" de la gerencia organizacional y a su vez el plan de acción necesario (definido en 14 puntos) para hacerles frente. En una de esas 7 enfermedades, Deming pone el foco a las evaluaciones de rendimiento y méritos implantadas en algunas organizaciones. Las evaluaciones mal orientadas, buscando culpabilizar a los trabajadores de los errores, solo pueden generar conflictos internos además de contribuir negativamente al trabajo en equipo. Sus investigaciones demuestran que el ambiente de trabajo tiene mayor repercusión en el desempeño de un trabajador que las del individuo por sí mismo. Cuando ayudar a un compañero repercute negativamente en tus métricas de rendimiento, se genera un inevitable conflicto de intereses. Deming se atrevía a señalar así que tan solo en un 15% de los casos se podía hacer responsable a los trabajadores de los errores. El peso más importante de las consecuencias indeseadas recae sobre el sistema, que permite el 85% restante.

Bajo esta premisa se nos puede inducir a pensar que lo idílico es crear sistemas a prueba de humanos, tan rígidos que eviten cualquier resultado imprevisto. Y así precisamente se orientaban las primeras corrientes organizativas del trabajo marcadas por el taylorismo a principios del siglo XX. Frederick Winslow Taylor (economista e ingeniero nacido en 1856) basó su modelo de gestión organizativa del trabajo en la división y secuenciación de tareas, un exhaustivo control de tiempos y especialización de los trabajadores. El taylorismo supone el exponente más rígido de la producción en cadena y eliminación de autonomía del trabajador, en pro de una mayor eficiencia en los procesos productivos, aumento de la productividad de la mano de obra y mayor control sobre los procesos. Los beneficios aportados por el taylorismo, en todo caso, fueron innegables en un marco de desarrollo industrial y social también muy concreto.

Por otra parte, es importante recordar que un sistema es finalmente la creación y visión de una persona. Cabe pensar que con toda probabilidad no será perfecto, ni libre de sesgos. El rígido "one best way" marcado por el taylorismo no deja de ser un obstáculo a su propia evolución y mejora. Finalmente, lo grave no es la existencia del error en sí mismo, es no aprender de él (y olvidar además que "lo perfecto es enemigo de lo bueno").

Fue precisamente en los años 50 cuando una serie de estudios arrojados por investigadores del instituto británico Tavistock evidenciaron que el modelo taylorista podría no ser válido en todo entorno, circunstancia o incluso momento. Observaron que la implantación del modelo taylorista acompañado además de grandes inversiones de mecanización en las minas de carbón británicas arrojaron, contra todo pronóstico y contrariamente a lo esperado, menores índices de productividad.

El éxito de los estudios vino marcado por la amplitud de enfoques, incluyendo por primera vez los factores sociales y humanos. Se ponen de relieve aspectos tan importantes como la motivación, la cultura organizativa como vía a la implicación, el liderazgo o ambiente laboral. Personalmente he vivido y conozco de cerca el arraigado sentimiento de equipo, de pertenecía (casi de familia) de la que se enorgullece el colectivo minero. Bastó precisamente con volver a introducir ese ambiente de equipo, de ampliar la interacción entre compañeros y de responsabilidades (reduciendo la rigidez de especialización) para que aquellos mineros británicos mejoraran en productividad, seguridad y calidad. 

Fueron los investigadores Emery y Trist quienes acuñaron en esos años 50 el término de "sistema socio-técnico" para abordar el estudio de las condiciones de trabajo en las organizaciones. Se trataba de buscar, en definitiva, una optimización conjunta, entre tecnología, procesos y personas. No se trataba solamente de optimizar la parte técnica, enfocada a evitar errores humanos. La confiabilidad en las personas cobra importancia a un nuevo nivel, donde autonomía y motivación, junto con sistemas técnicos diseñados en conjunto, permiten nuevas cotas productivas, de eficiencia y a la vez satisfacción personal. Se destierran además creencias que inducen a pensar que la tecnología y avances técnicos llegan para relegar al ser humano.

Siempre digo que las personas somos el verdadero valor diferenciador de cualquier organización. Si entendemos la automatización, digitalización y en definitiva el desembarco de la industria 4.0 desde un enfoque de sistema socio-técnico tendremos una excelente oportunidad de crear una estrategia capaz de aportar valor desde la diferenciación.

No hay que diseñar sistemas a prueba de personas, hay que diseñar sistemas capaces de entender el error como una contribución, una oportunidad de aprender y mejorar.

Oscar Martínez Ramón
Jefe de Producción Industrial