¿QUÉ PERSONAS QUEREMOS EN LAS ORGANIZACIONES?

Responder a esta pregunta es crucial para entender en qué tipo de organización nos estamos moviendo. Debe ser lo primero que nos planteemos cuando percibimos que necesitamos un cambio evolutivo, o sanar un dolor en el momento actual, crear equipo, transformar los procesos, crear la empresa y/o liquidarla. Aunque esto último suene raro.

Se escribe mucho de felicidad en el trabajo, propósito, personas, etc… Por eso, antes de comenzar voy a matizar algunos puntos:

• Lo que voy a escribir está bastante lejos del debate antropológico sobre la naturaleza de las personas aplicado al liderazgo. Y confieso que no se si situarlo antes o después. Es como aquello de qué es antes, el huevo o la gallina.

• También se aleja de la visión filantrópica de las relaciones humanas en el terreno laboral. No importa que el entorno sea VUCA, BANI o nos encontremos en una situación intermedia.

• No está dedicado al análisis de la ética en los negocios. Una de las cosas que la experiencia me ha enseñado es a relativizar sobre la percepción del bien y el mal por cada persona. He aprendido que el mal existe y que tiene seguidores incondicionales.

Quería establecer esas tres premisas porque no voy a dar datos, ni hacer referencia a estudios o análisis de prestigiosos investigadores. Quiero hablar de lo aprendido con la experiencia y corroborado con estudios sobre management.

Se trata de una cuestión transversal en la línea temporal de la evolución de los RR.HH. Me atrevería a decir que desde que existe la primera relación laboral.

Es más un ejercicio de sinceridad para reflexionar sobre qué queremos realmente en nuestra organización. Y digo qué y no a quién, por qué y para qué. Para así invitaros a poner el foco en una mirada sistémica sobre el que dejando a la interpretación de cada cual el resto de interrogantes.

Para cualquier organización, sea pyme o gran corporación, startup o consolidada, las dos variables que rigen la relación entre empresa y trabajadores son la retribución y la carrera.

Por eso, independientemente de en qué estado se encuentre nuestra política de personal, la primera pregunta que debemos hacernos es: ¿Qué tipo de relación queremos mantener? Y pensar que todas las decisiones tienen reacciones y repercusiones.

Básicamente existen tres tipos de colaboradores:

1. Mercenarios. Este tipo de relaciones están basadas en el TENER. En recibir a cambio de entregar. El salario es percibido por el trabajador como compensación a lo que hace y su esfuerzo y por la empresa como “lo que te ofrezco por lo que haces”. La lealtad por ambas partes está condicionada a esa transacción.

En consecuencia, la política de recursos humanos ha de centrarse en la retribución. A mayor ajuste mayor fidelización. El talento queda en un segundo plano, pues la motivación del trabajador es extrínseca a su relación con la empresa. A medida que va aportando más valor aumenta su poder, su estatus social y laboral y en consecuencia la compensación será más elevada.

2. Profesionales. Están basadas en el HACER. En la satisfacción que el trabajador obtiene por lo que hace, por su contribución al desarrollo de la organización. La empresa, en consecuencia percibe el salario como reembolso de la aportación que hace el empleado. El contenido del trabajo y el desarrollo de carrera juegan un papel central pues la motivación del trabajador es intrínseca. Cuanto mayor valor tenga ese contenido mayor será el crecimiento profesional del empleado y mayor esfuerzo tendrá que hacer la empresa por su fidelización.

3. Misioneros (Cumplidores de la misión). Donde la relación se basa en el SER. El trabajador busca el sentido del valor de lo que hace en la empresa, la repercusión que tiene más allá de la propia organización. Por ello, a mayor transcendencia, mayor es su aporte de valor. La motivación es transitiva (conveniente y dependiente de ambas partes). De esta forma la empresa debe tener en cuenta lo que los demás perciben por su trabajo a la hora de la contraprestación como eje para la fidelización del empleado, facilitando el sentido del trabajo y lo útil que sea para el cumplimiento de la misión de la organización.

Contestar esta pregunta concienzudamente es requisito sinequanon para determinar el tipo de liderazgo y debe ser consustancial con la misión, visión y valores. No es un trabajo que debamos dejar a los reclutadores o al área de selección. Es función de toda la organización establecer la medida de los perfiles que necesita el negocio.

Pero como dije al principio, esto solo pretende ser un ejercicio de reflexión. Una práctica para reflexionar centrada en el core de las relaciones laborales, de donde arrancan todas las variantes de la política de RRHH.

Los departamentos de RRHH no son personas que van repartiendo amor tipo Hare Krishna, ni hippies activistas, ni depende exclusivamente de ellos hacer a las personas felices. Tampoco son los guardianes de la seguridad y la paz social.

Son un departamento fundamental en el desarrollo de las empresas y me atrevería a decir que es el área más difícil de gestionar por su encaje y sus múltiples roles que desempeña. Y su objetivo es añadir valor a todos los stageholders.

La felicidad en el trabajo depende de todas las partes implicadas y todas deben cumplir su cometido. Analizar qué personas queremos es clave para entender qué organización queremos ser.

Bartolomé Navarro Félix
Consultor Estratégico, RRHH.