LA IMPORTANCIA DEL MÉTODO

Cuando hablamos de Seguridad o de Prevención de Riesgos pienso que, para ser un buen gestor de esta temática, es necesario tener la cabeza muy fría, pasión por ello y enormes dosis de sentido común.

Nunca me ha parecido necesario ser un fanático de las leyes, aunque su conocimiento sea obviamente necesario para cualquier profesional de cualquier ámbito. El respeto a la ley es una de las normas básicas de nuestra convivencia, aunque sólo con seguir las normas legales no se alcanzará la excelencia en prevención, ya que la ley es un marco de trabajo que hay que alimentar con la propia iniciativa.

Soy consciente de que muchos empresarios se conforman con ello, ya que evitan cualquier riesgo de ser sancionado, pero insisto en que la búsqueda de la excelencia implica creatividad, y esta no la encontraremos en los textos legales.

De todas formas, este no es el motivo de fondo de este artículo, ya que quiero profundizar en la necesidad de métodos para progresar.

Durante mi vida profesional he visto gestionar fábricas, desde el punto de vista de la prevención, con intuición, buena fe y buena voluntad. He visto muchos partes de accidente en los que la falta de metodología hacía resaltar sólo lo que el responsable del informe creía importante, dejando grandes lagunas de información que podían ser importantes para identificar la causa o causas del accidente y, consecuentemente, no tomar las medidas correctoras necesarias para evitar su repetición.

Un punto fundamental en prevención, insisto, es tener unos buenos informes de accidente o incidente. Y vuelvo a la metodología. No vale con una entrevista al accidentado y a los testigos, que sea una simple narración de los hechos. Es bueno ayudarse de un check-list que nos permita no olvidarnos de preguntar toda una serie de detalles, que en una simple narración pueden pasar desapercibidos. Hay muchos check-lists disponibles en el mercado.

Posteriormente, este informe de accidente se usará formando parte de un método de investigación. Quizás no se necesite en su totalidad para el método que se va a usar, pero en este caso, más vale que sobre, que no que falte.

Por ejemplo, si seguimos hablando del árbol de causas, sólo utilizaremos hechos tratados de forma secuencial o simultánea, que hayan tenido relación con el accidente. El resto de información no servirá, pero podrá ser útil si se trata de averiguar, de otra forma, qué ocurrió o para constatar situaciones repetitivas, que aparentemente no han tenido una acción directa en el accidente, pero que aparecen en todos los informes. Ahí tendremos otro tema a explorar, con otra metodología, por ejemplo.

Cuando doy conferencias, me gusta resaltar que una de las acciones o circunstancias que hacen más creíble a la gestión de prevención, es que nunca se vuelva a repetir exactamente el mismo accidente. Es una de las razones por las que soy un ferviente partidario del método del árbol de causas. Es un excelente método para evitar las repeticiones de accidentes, si se sabe hacer y si se lleva hasta las últimas consecuencias. La empresa debe de propiciar los recursos necesarios para poner en marcha las acciones correctoras que se deriven del árbol de causas.

Es uno de los medios más útiles para seguir “La ruta hacia el cero”, es decir del camino hacia la excelencia por la vía de la mejora continua.

Si se hace correctamente, las posibilidades de repetición del incidente o accidente se minimizan, o incluso pueden llegar a eliminarse.

La intuición y la buena fe son herramientas muy necesarias, pero que deben de ir acompañadas siempre de método.

La experiencia que explico en mi libro: “Cero Accidentes: ¿Una Utopía?” muestra más el lado humano de cómo se consiguió motivar e incluso movilizar a un equipo frente a una situación desastrosa en accidentabilidad, pero este cambio radical no hubiera sido posible sin un gran esfuerzo de formación de todas las personas que trabajaban allí. Se bautizó como PLAN SECTRA (del francés: Seguridad en el Trabajo) e incluía, entre otra cosas, el formar y utilizar el método del árbol de causas y otras herramientas que medían también la eficacia de las acciones.

Los expertos en calidad ya lo dicen: No hay calidad sin medida. Se necesitan indicadores del método.

Ser un buen seguidor de método no quiere decir considerar la norma como una biblia rígida y con nula capacidad de adaptación.

Les explicaré una experiencia que tuve a finales del siglo pasado (que mal suena…parece una eternidad, aunque son sólo algo más de 20 años).

Trabajaba en la fábrica de siliconas del Grupo Rhône Poulenc como director de la misma y nos decidimos a homologarnos en ISO 9000.

Todas las fábricas de la división habían optado por la ISO 9002, que no incluía el diseño de producto, ya que este apartado parecía muy complejo para una estructura pequeña, e incluso para una mayor como la casa matriz en Francia, con unas mil personas trabajando allí.

En aquel momento pude disponer de dos excelentes profesionales como María Antonia Estengre y Pere Miranda, que lideraron el proyecto. A las pocas semanas de empezar vinieron a verme para decirme: “Hemos pensado que hay que ir directamente a la ISO 9001, sin pasar antes por la ISO 9002. Lo hemos estado analizando y tenemos la estructura suficiente para abordar el reto”.

Mi prudencia inicial de rechazo a la idea acabó, apreciando la posibilidad de ser la primera fábrica de la división siliconas que lo conseguía. En una estructura de multinacional, siempre son muy bien considerados estos hitos, aunque si fracasas pueda pesar en el futuro de tu carrera.

Y allí nos lanzamos, y siempre les estaré agradecido, aunque, a decir verdad y conociéndolos a los dos, que venían del mundo de la investigación y laboratorio, sabía que su decisión había sido metódicamente, muy bien estudiada.

Sólo cometimos un error de concepto, que tuvimos que corregir.

De entrada, entendimos que debíamos de adaptar la organización de la empresa a la norma ISO, y empezamos a trabajar con esta mentalidad. Al cabo de pocos meses entendimos que nos estábamos equivocando, que no podíamos cambiar toda la organización de la empresa y hacerla un clon de lo que recomendaba la norma. Nosotros teníamos nuestra historia, nuestra forma de tratar a las personas, nuestra relación con los clientes y nuestros valores que no podíamos ni debíamos cambiar, ni perder.

Y aquí viene lo que les quería comentar. No hay que asustarse ante las normas. Hay que hacer la lectura adaptada a lo que realmente es la empresa y adaptar la aplicación en la empresa a nuestra realidad. Y así lo hicimos y pasamos con éxito la inspección de la AFNOR sin ninguna no conformidad. Y hasta hoy hemos seguido.

Los métodos deben de adaptarse a tu empresa, no tu empresa a los métodos. Y esto vale para cualquier empresa de cualquier tipo de tamaño, en general. Hay que ser capaz de compaginar ambas cosas sin rigideces. Inspirarse en el método y seguirlo, sin perder la esencia de la cultura de empresa.

Joan Vicenç Durán
Consultor y conferenciante
Autor de: “Cero Accidentes: ¿Una Utopía?”